多方混战社区O2O:传统玩家入局 服务互联网化成挑战
时间:2014-11-05 10:21:39 来源:

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  原标题:多方混战社区O2O 细分服务互联网化成挑战

  每经记者赵娜发自北京

  有人说,未来的互联网流量主要来自于两个领域——以90后为代表的线上社区及以60后为代表的线下社区。甚至有人预测,社区020的支流型服务商未来可能会出现淘宝级体量的公司,并与京东、阿里巴巴等主干型服务商分庭而立。

  在这场未来之战中,目前参与者主要有三类:顺丰嘿客、彩生活等传统行业从业者;收货宝、社区001等带着互联网思维的新淘金者;第三类则是原有的IT巨头,如京东、阿里巴巴等。切入方式大概也可分为三种:平台式切入、以细分领域垂直化切入及以传统行业切入。《每日经济新闻》记者通过采访从业者和行业观察者,试图通过代表个案、国外模式对比解析等方式,窥视国内社区O2O市场的现有特征,剖析其中的模式差异、商业逻辑、消费习惯养成、内外瓶颈以及未来趋势。

  广义的社区O2O,包括了整合住户需求、直接或间接提供商品和服务的各类角色。若将行业内现有模式加以划分,大致可分为:电商型、平台型和垂直型三类。电商型代表如社区001、爱鲜蜂、饿了么等;平台型代表如小区无忧、叮咚小区等;垂直型代表如e家洁、云家政、收货宝等。此外,彩生活、顺丰嘿客、京东快点等“玩家”的介入,让社区O2O成为了互联网企业和各传统行业企业的“混战”之地。

  传统行业“玩家”频入局

  盯着社区O2O市场潜在商机的不仅有创新企业,也有京东等电商以及快递、物业、洗衣等传统行业企业。

  6月30日,花样年集团控股企业彩生活服务集团(以下简称彩生活)在港交所主板上市。官方信息显示,围绕小区基本服务和配套生活服务,彩生活开发并运营了彩之云平台,“为业主和商家提供对称的信息与交易平台”。

  在O2O分析师黄渊普看来,物业做社区O2O理论上有先天优势,但多数物业对小区居民的服务意识不强,作为既得利益者普遍也缺少变革的动力。

  《每日经济新闻》记者在采访中获悉,为了更好地获得物业层面的支持,目前部分社区O2O项目已开始或有意通过给予物业提成的方式促进合作。比如,e家洁CEO云涛表示,e家洁主要通过广告投放和资源置换两种方式与物业合作,对于承接找小时工业务的物业,还会给予一定的订单提成。

  值得注意的是,社区001创始人、CEO邵元元在采访中多次表露出电商只是初期切入口,未来要做综合型的社区服务提供商的野心,称后期计划提供教育、金融以及针对养老型社区的更多周边服务。

  快递企业诸如顺丰嘿客同样觊觎社区这块“蛋糕”。据悉,嘿客是顺丰旗下的网购服务社区店,今年5月共在全国开通了518家线下店面,现有服务包括:商品预购、体验实物商品、金融服务,以及机票预订、话费充值、缴水电费、快件寄取等。

  对此,黄渊普向《每日经济新闻》记者分析称,目前来看,如果是涉及金融和保险等维度,顺丰嘿客有实体店做支撑,更易开展相关业务。一旦涉及线下教育,除了需要店面,或还需要整合社区周边的各类教育资源,难度较大。

  记者留意到,在社区服务方面,洗衣是目前除了家政之外的另一热门类目,干洗客、荣昌e袋洗等都在做此类服务,新近融资的阿姨帮也有涉及干洗业务。

  说到传统企业加入后的“混战”局面,云涛表示,传统企业做O2O的优势是在门店分布多的城市很容易获取用户,弱势是向门店分布少的城市扩张时,会遭遇当地“垄断巨头”的阻击。如此一来,传统企业所遇阻力会比互联网基因的创业公司更大。不过,互联网基因的创业公司进行异地扩张,需要在当地招募传统企业的员工、重新搭建培训和认证体系等框架,挑战也不少。

  切入其他领域还太远?

  除了实打实的卖货或卖服务,另有企业从社区收货这一小需求着眼,介入社区O2O的大盘。近日,第三方代收货服务商收货宝宣布获得千万美元A轮融资。据了解,收货宝成立于2011年,“致力于从社区物流的边缘式创新打造社区O2O生态闭环”,目前在一线城市的网点主要覆盖社区、商圈以及地铁沿线,并通过与顺丰合作,提供快件寄取服务。

  以代收货方式切入社区的做法前景如何?黄渊普称,整合便利店、小卖部等做收货,收货环节利润本身过薄,加之代收货的收入要分给合作门店一部分,想象空间有限。往好的一面看,通过提供收货服务能够与社区建立粘性、增强交互,因此后期可通过小区门店做大闸蟹等商品的预售业务。如能发展为此种经营模式,收货宝这样的角色可通过整合物流、与原产地对接配送等提高利润,小区门店也可扩大销售利润。

  另一方面,云涛所在团队曾就社区O2O话题做过市场调研,发现社区用户需求主要集中在4个细分领域:家务、洗衣、购物、宠物与植物照料。

  黄渊普对记者分析称,购买e家洁会员卡、需要定期家庭保洁服务的多为年轻人,购买社区001商品的则是中老年消费者居多。

  云家政创始人兼CEO薛帅则在亿欧网的线上交流活动中表示,O2O的关键在于平台方需要精准把握线下商家对线上展示、推广等的需求。

  “饼”再大也得细分深扎

  邵元元对《每日经济新闻》记者直言,O2O这么火,某种程度上是盲目地追逐概念,不少企业在基因上并未真的发生变革。这也是新行业兴起时,市场普遍出现泡沫的原因之一。

  他随即称,商业模式不明朗的前提下,靠打广告拉用户的时代早已结束,这样的钱“烧不起”,可能用户还未达到足够量,平台就已消失。乐观地看,O2O市场太大了,只要有需求存在,就有对应模式诞生的土壤,如同眼下的电商行业,综合型电商、垂直型电商各有市场。因此,创业者如能拿到融资,选准一个细分领域,沉下心做事是根本。不论是传统企业还是互联网企业,做O2O最怕的都是“站在自己的角度自娱自乐”,应强调体验和互动,把落地化、本地化和人性化视作目标。

  黄渊普接受《每日经济新闻》记者采访时则表示,O2O流量分线上和线下两块,实际是线下流量更大,想把这块儿握住,需要大规模地推,模式自然会变重,“轻也是相对较轻”。整体而言,初期先铺面模式的数据或更好看,短期在资本方青睐上占优。长远来看,拼的是运营能力,即平台在各城市的深度和地位。

  他补充称,深耕垂直领域的重模式更利于长期发展,未来有可能成为巨头在垂直细分领域的服务方,存在合作而不是被挤压的可能。因此,未来或会形成流量按平台规模逐层分发的局面,即以BAT为首形成大平台,下面各有中型平台,中型平台往下有不同垂直业务领域的小平台,“一层一层地流量分拨”。

  服务标准化任重道远

  黄渊普认为,对于广义上的社区O2O,通常消费频次越高的品类用户粘性越高。从互联网化,即提升效率、达到流程化的思维出发,工具标准化和服务标准化将是发展方向。具体来讲,工具标准化是通过APP等方式,使用户能够“一站式的下单,节省中间成本”;服务标准化为规范服务流程、提高服务效率。

  但他指出,目前互联网公司能优化的主要是工具标准化这一端,对服务标准化的提升程度不大。考虑到中国市场的特点,很多时候价格和服务两项就是决定经营的主因。再量化一下,工具标准化占3成、服务标准化占7成,这也是由O2O线下服务的重要性决定的。无奈的是,中国服务行业整体质量参差不齐,互联网公司对线下环节渗透不够,“服务为本”的理念目前并未做到。

  “O2O解决的是‘酒香也怕巷子深’的问题,通过线上线下结合,更高效地把优质服务提供方给筛选出来,使他们获得更高的关注度”。黄渊普最后直言,中国不缺人力,只是缺少好的服务提供者,但优质服务商的服务能力毕竟有限,为了做大规模,目前做不到仅把优质服务商筛选到线上。在提高服务标准化这端,受服务观念、人员素质等多种因素影响,待提升空间和可能有的阻力都很大。

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  模式探讨

  社区电商扩张路径渐明:先深扎后铺面

  每经记者赵娜发自北京

  O2O概念从去年至今持续升温,而在众多相关领域里,社区O2O在今年获得了高关注。10月中旬,小区无忧和爱鲜蜂分别宣布获千万美元级别融资;同期,叮咚小区撤离北京办公室,把业务线紧缩回上海,此前其曾因获得1亿元天使投资备受关注。概念式浪潮之下,是社区O2O行业的冰火交融。

  社区001创始人、CEO邵元元接受《每日经济新闻》记者时表示,社区001的上线初衷是通过电子化手段满足社区的各类需求,平台的初期定位是做社区电商,长远定位是做综合型社区服务提供商。目前的电商业务“没有仓储、轻物流、不深度介入供应链”,会以不同的合作超市为地标,辐射周边5公里范围内社区,形成不同的独立运营商圈。

  O2O分析师黄渊普对记者称,分商圈独立运作势必需要更多人力投入,而一旦自营物流,模式就会相对的由轻变重。长远而言,人力成本日渐增长的背景下,社区001应把成为技术驱动型公司作为发展方向。从行业全局看,现有的铺面式和深扎式路径是两种不同的拓展逻辑。由于铺面式的叮咚小区紧缩版图的案例在前,社区O2O市场或更适合先选定一个区域做商业模式试点,如证明可行再向更广范围推广。

  社区001:经营5公里独立商圈

  10月13日,小区无忧宣布完成A轮2000万美元融资。官网信息显示,小区无忧目前已开通运营的城市共56个,服务类目包括外卖、生鲜、家政、维修等。另据了解,小区无忧作为平台方,除了聚集社区周边的各类服务商户外,也自建物流体系负责主要覆盖地区的配送工作。相比之下,社区001的做法是专注以购物为突破口,自建本地化的运营与配送团队,直接接触用户。

  黄渊普对《每日经济新闻》记者表示,从大背景而言,O2O行业爆发原因是线上线下的融合度加强,“纯互联网项目越来越没机会”。社区O2O可理解为多个细分O2O行业的聚合,作为离日常生活最近的领域,对资本方和创业者来说,都是“最适合的社区切入点”。但即便都以社区为消费场景,各方深耕的细分领域和路径均有差异,还谈不上行业格局,从模式上看,大致包括:解决“最后1公里”问题的零售电商,如社区001;类似移动端的分类信息聚合平台,如小区无忧;再就是以家政、洗衣等垂直领域切入市场,如e家洁。

  邵元元对《每日经济新闻》记者表示,社区001的初期定位是做大型在线超市,做法是与线下商超合作,把经营版图以辐射周边5公里划分商圈,每个商圈独立运营并配备包括订单客服、驻场提货员、配送员三类在内的一线员工。配送员负责在提货点和商圈范围内来回跑动,完成1小时送达服务。此外,不同商圈有不同的合作伙伴,结合商圈各自的社群特征和消费水平等,商品价格在不同商圈有时会存在差异。

  此外,邵元元多次重复说,年纪大的人是被互联网“遗忘”的群体,未真正享受到网络带来的实惠和便利,为此,社区001的用户定位并非年轻人,正是聚焦35岁~65岁之间这一群体。目标是把购物作为解决社区需求电子化的第一步,但要同时面对传统零售行业和电商行业的困局。以往超市的定位是辐射周围3公里~8公里的区域,“大概3年左右就能够连本带利(赚)回来”,如今早已是另一番景象。

  采访过程中,邵元元指着墙上的上海市地图告诉记者,地图上12种颜色的图钉分别代表不同品牌的商超,图钉的颜色已经不够用了。不仅如此,在该城市的一些居民聚集区,已是“六足”甚至“七足”鼎立。基于此,超市所遇瓶颈主要是:一,价格、推广形态、SKU(StockKeepingUnit,最小存货单位)等同质化严重;二,房租、人工、供应链等成本增长;三,工作日基本是早晚时段客流量大,形成“哑铃式”客流量结构;四,受电商冲击后,多数超市的“触网”尝试不成功,营销方式也并未出现突破性创新。电商层面,用户主体偏年轻化,流量增长到一定程度会遇天花板,争抢线下广告资源会导致推广成本随之高涨,但多方竞争之下的转换效果已不比从前。

  “最后1公里”的轻重博弈

  《每日经济新闻》记者获悉,目前社区001的合作商户共4000余家,购物途径有网站、微信、电话以及新近上线的APP,合作对象除了超市,还包括部分品牌商、供货商等。全国地区来看,目前已经开通电商服务的城市共计12个,日均订单量过万,客单价超过百元。其中,开发早的北京地区共有26个商圈,占社区001业务总量的90%。其他城市还处在拓展期,今年二季度开发的上海地区现有10个商圈。

  不过,邵元元称,社区001虽然做的是零售生意,却不深度介入供应链环节。为解决“最后1公里”的配送问题,并为提高服务品质,会在物流配送上做必要投入,发展点对点的“轻物流”。社区001现有员工数量是2000多人,绝大部分是一线员工,其中,配送员的数量在一线员工中的占比达1/2。

  对于社区001“没有仓储、轻物流、不深度介入供应链”以及各商圈独立运作的模式,黄渊普分析称,不积压库存的思路正确,可降低很大一部分成本,是优势所在,但“轻物流”是相对于干线物流而论的。在国内,社会化物流从发展土壤和监控服务质量的角度看,建设均不成熟,自营物流对O2O意义重大,一旦选择自营,模式就会变重。而各商圈独立运作均有必要的人力付出,从长远角度考虑,当规模越做越大时,在中国人力成本增长的大背景下,一线人员的开销压力会随之增长,因此社区001的发展方向应是成为技术驱动型公司。

  邵元元则称,自建物流配送体系成本会加大,对策是希望通过后期推出其他服务品类分摊成本。具体来看,社区001眼下的业务核心是购物,统一工服、佩戴胸卡的配送员定位是“社区管家”,在完成配送工作之余,也可帮用户完成倒垃圾、换灯泡等简单事情。如此,在获取用户信任的基础上,长远定位是做综合社区服务,让配送员身兼多职。

  先深扎或为上策

  谈及社区001与用户、商户方面的接触,邵元元表示,用户层面,社区001会联合供货商定期进社区搞让利活动,通过地推向用户提供线下体验式购物场景,但“一般是样品展示,不会堆太多的货”。商超方面,诸如供货价、各种成本等信息“永久是行业秘密”,社区001无法获知,而实际合作中最需要获得的信息是两个——零售价和库存信息。

  邵元元直言,由于难以回避零售行业现有的虚库存和假库存问题,对社区001而言,就会造成断货问题。同时,正是因为该平台不会过多地介入供应链,眼下想解决这一问题很难。

  2013年,社区001获得超1亿元的A轮战略投资,所获资金主要被用于开发城市。面对近期外界传言的B轮融资,社区001方面仅回应,目前B轮融资“正在启动中,会以财务投资为主”。

  值得注意的是,在开拓路径上,社区001和叮咚小区两家的差异明显。叮咚小区此前花大力气在全国扩张,却因整合服务商的工作流于表面而在近期将业务线聚焦回了上海,谋求转变。社区001此前主要扎根北京做模式试点,今年3月份以来,开始把模式向全国复制推广。

  “铺面的思维更像互联网思维,求量求大;垂直的重模式更像O2O的线下思维。”针对上述扩张路径,黄渊普对《每日经济新闻》记者表示,社区001以货品为切入点,更偏向零售概念,将逐渐成为解决“最后1公里”的方案提供商;小区无忧、叮咚小区等类似PC端的58同城,以服务为切入点,发展方向是做服务整合商,现在还是浅度的信息提供。整体而言,先铺面和先深扎是两种发展逻辑,铺面式是先快后慢,深扎式是先慢后快。

  黄渊普进一步分析称,因为有叮咚小区扩张过快、不得不收缩战线的例子在前,事后分析时会发现,判断一个商业模式是否可行,先选一个标本城市尝试,验证可行,“再去扩张时才能够不浪费成本”。以此来看,叮咚小区在上海未完全跑开的情况下就向全国扩张,广告费、团队招募和各地设点的成本浪费大。“先快的只是一个表面上的规模,但实际上每个城市都是很浅的布局。”往下想在单个城市深入发展,便会遭遇当地竞争对手的冲击。

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  细分市场

  家政O2O:用户培育期挑战重重

  每经记者赵娜发自北京

  近日,家政O2O厂商阿姨帮宣布完成数千万美元B轮融资。在这之前,e家洁和阿姨来了分别宣布获得数百万美元A轮融资。作为社区O2O大家庭中的一个垂直热门领域,瞄准家政O2O的创业者和投资人同样不少。

  《每日经济新闻》记者通过多方采访获知,眼下做家政O2O的企业大体有两种模式:一类是打造全品类家政信息平台的“轻”模式;一类是从面试和培训等源头把关劳动者的“重”模式。主要差异在于,是否绕过传统家政公司这一中介角色。整体而言,家政O2O的适用用户是年轻人,但这部分人群尚未成为家庭事务的主要决策者,市场还处在发展初期,轻重模式都将面临不同的挑战。

  砍掉中间环节做服务

  目前国内做家政O2O的企业主要有三种模式:一是做全品类平台,扮演类似线上中介的角色,与家政公司抽成,代表如云家政;二是省去与家政公司的合作,自行面试、培训劳动者,代表如阿姨帮、e家洁;三是传统家政公司试水O2O,如嘉乐会家政推出阿姨来了。

  O2O分析师黄渊普对《每日经济新闻》记者表示,该行业尚处在发展的早期阶段,切入路径的主要差异在于是否脱离线下门店即传统家政公司,即去门店化和不去门店化的区别。绕开门店,“相当于把阿姨解放出来”,自行承担了家政公司的职责;与门店合作,是考虑家政服务要进入家庭是种重决策,讲究专业性,中介不可或缺,如阿姨来了推出经纪人模式。

  据了解,e家洁是2013年上半年开发上线的家政O2O项目,产品上线几个月后曾获腾讯400万元天使投资,今年则获得了腾讯与盛大资本合投的400万美元A轮融资。

  e家洁CEO云涛接受《每日经济新闻》记者采访时表示,2013年O2O概念升温,e家洁的团队在此前做的两个与车相关的O2O生意无果后开始思考转型,大方向还是O2O,团队经过分析认为“小区这个场景还没有被注意到”,而搞卫生是住户比较愿意外包的项目。他表示,以北京为例,存在数千家家政公司,小时工的用工需求大、客单价却低。对传统家政公司而言,小时工业务“只是一个获取用户的渠道”,不太会花成本去投入。多数小时工未经培训、缺乏身份验证保障。此外,目前北京地区的线下家政阿姨数量在30万上下,供需无法通过线上线下匹配,市场痛点多,所以决定向家政O2O领域转型。

  值得注意的是,e家洁初期是和家政公司合作,并非一开始就大刀阔斧地选择自行招募培训小时工。云涛称,与家政公司合作时,小时工的到岗率、准点率无法保证,服务效率与质量也难以管控。此外,由于家政公司会按20%~30%左右的比例抽成,“阿姨‘磨洋工’磨得越久,家政公司的获利会更大。”种种原因造成当时的投诉率高。因此,从2013下半年开始,e家洁逐渐砍掉了与家政公司合作的用工方式,转而采用劳务派遣的方式自行招人、培训,并通过评价体系考核服务。

  云涛透露,e家洁目前尚未盈利,家庭保洁作为目前的主营项目不会抽成,对于家电维修等低频高价的服务品类,则会抽取20%~30%的佣金。其发展逻辑是,先用高频低价的服务项目聚集用户,再用低频高价的服务品类获利。他补充说,e家洁眼下的目标很明确,就是要获取用户。

  黄渊普对此认为,家政服务虽然是刚需,多数项目的消费频次与餐饮相比偏低,相当于用中频带动低频,可能面临业务带不起来的问题。乐观而言,平台化的运作方式目前只是浅预订,触及服务层面的重模式如见成效,“可以带动整个服务行业的升级”。

  尚在用户培育期

  亿欧网的第十一期线上交流活动中,云家政创始人兼CEO薛帅回答《每日经济新闻》记者提问时称,家政行业在一线城市发展20多年后,依然存在信息不对称的核心痛点,围绕家政O2O的所有模式都需要先解决这个问题。从此角度而言,云家政自2013年开始探索如何借互联网满足用户按需匹配家政服务人员的需求,从发起需求、确定订单、线下服务再到通过完成支付和点评形成闭环,“每一个过程都需要为用户提供足够的支撑与保证。”

  一个有意思的现象是,薛帅称,云家政超过25%的用户是90后人群,这一群体将是未来产生粘性的核心人群。云涛接受记者采访时透露,e家洁的用户定位是25岁~35岁之间的“新贵”人群。在北京,e家洁就发现“优质用户”分布在双井、朝阳大悦城、望京、天通苑等地附近。

  对此,黄渊普称,家政O2O更符合年轻一代的消费理念,但在家庭当中,类似家务等事情的决策权在“妈妈们”手中,而“妈妈们”通常认为家务活儿不需要额外花钱请人做。所以,尽管年轻一代对生活品质的要求更高,希望获得专业化服务,目前此群体“还不是家庭消费的主导者”,年长群体即便有寻找家政服务的需求,仍习惯在线下接触家政公司。此外,培育用户线上找家政服务的理念需大量的时间和成本,家政O2O尚未在大众心中获得认知,市场离爆发期还较远。

  在黄渊普看来,云家政等平台化模式是把线下家政门店信息化了,思路可行,但日后如想深入服务环节会较难。而e家洁、阿姨帮等省去了家政公司这一中介,发展会相对慢,受家政行业背景影响,用工环节的可控因素有限。

  轻重模式各有挑战

  云涛表示,家政O2O市场的细分品类很多,大部分服务项目都属于非标准化服务,家庭保洁已是相对标准化的服务。找小时工时,对诸如劳动者性格等因素的考虑会相对较少,通过查看平台上以往的打分、评价,可做出选择。找月嫂、保姆等长期工种,用户做决策时则会考量多种因素,需要线下门店在劳动者和用户之间提供接触场景。

  家政O2O的商业模式将基于轻重两种模式发展:一种是提供全品类服务,向平台化打造,与家政公司抽成;一种是自己做服务,利用相对高频低价的项目拉拢用户,再用低频高价的项目获利。

  云涛对《每日经济新闻》记者直言,对于重模式,在一个城市先行探索出路子后,往异地扩张时,用户习惯和当地状况等有差异,某些方面还是要从“零”搭起,耗费时间较久。此外,由于模式重,必须要有资本支持。

  另悉,近期,阿姨帮创始人万勇向36氪阐述新近融资用途时透露,阿姨帮的终极定位是做全品类家政服务。

  那么家政O2O的轻重两种模式,各自有哪些挑战?

  黄渊普对记者表示,重模式的规模化扩张周期长,想发展成一家全国性的品牌,需要极强的耐心打持久战,撑不下去的团队会成为“先烈”。对轻模式而言,家政服务整体属于中低频次消费,抓用户较难,主要抓与家政公司的合作对接程度,此模式或在收入上较尴尬。

  黄渊普指出,综合来看,平台化的轻模式发展会相对更快,所面临的来自巨头的竞争也更大。由于互联网巨头可以完成线上的信息聚合却无法取代线下服务,重模式平台有可能发展成为具备互联网思维的家政从业者,未来存在“小而美”的生存空间,或还可能与巨头达成合作。如云家政向线下的家政公司推广自己的系统,想把线上订单信息都绑定在自己平台上,自然是有增强平台不可取代性的考虑。

  同样值得注意的是,除了BAT对O2O垂直领域加强布局,58同城和赶集网等分类信息平台都有家政版块。58同城方面近期称,未来将把58到家作为独立品牌运作。

  云涛表示,巨头拥有流量优势,但与深耕家政行业的创业公司相比,线下能力处于弱势。反之,创业公司渴求流量,需要抱BAT“大腿”。

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  碰壁反思

  叮咚小区收缩背后:线下服务能力拖后腿

  每经记者马伟民发自北京

  作为Nextdoor的中国效仿者,社区O2O正成为下一个蓝海,但眼下,社区O2O正经历冰火两重天的境地,一方面是BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)等巨头的试水以及资本的强势介入,一方面则是社区O2O公司产品薄弱,没有抓住用户痛点,线下资源整合难,社区O2O是不是伪命题?如何撬动最后一公里蓝海?一系列问题接踵而至。

  叮咚小区收缩战线

  火热的社区O2O市场突现变局。

  近日,一则关于叮咚小区资金链断裂的消息在网上流传,消息称,叮咚小区由于资金链断裂,面临倒闭。消息还援引一位叮咚小区北京员工的话,称叮咚小区北京公司已关闭、上海地区已裁员70%,仅剩40余人,并称叮咚小区亿元融资已花光,董事会决定不再投资。

  对于上述传闻,叮咚小区回应称,公司资金链没有断裂,目前账上仍有几千万元资金。没有继续进行大规模广告推广,是因为目前正把主要精力放在产品上。此前大量的广告投放为叮咚小区打造了知名度,对合作等有很大帮助,但产品遭到质疑,因而其目前的主要工作是先做好产品。

  叮咚小区官方证实了北京公司关闭属实,但表示上海裁员70%的数据不属实。叮咚小区方面表示,只是对公司结构进行调整,地推等少数部门做了精简,但是会大量引进产品、技术等方面的人才,对于上海公司被精简的员工也有内部转岗以及推荐到其他公司等安排,仅有少数选择了自愿离职。

  亿欧网创始人黄渊普在接受《每日经济新闻》记者采访时表示,叮咚小区此前一直采取高举高打的策略,在融到巨额资金后,片面追求规模和曝光率,“把产品想得过于简单,用钱去铺规模和拼速度,导致战线拉得过长。最终导致其放弃北京市场”。

  在黄渊普看来,社区O2O和互联网模式不太一样,社区O2O的关键并不在于市场占有率和规模,而是通过小范围深耕,打造精品社区后,再进行全国性推广。

  与此同时,上海社区O2O公司小区无忧近日宣布获得2000万美元A轮融资。此外,有消息称社区001已完成B轮融资,估值达20亿元人民币,但尚未得到官方公开确认。

  这是小区无忧18个月内的第三次融资,在此之前已获得种子和天使投资,公司目前团队规模过百人,地推队伍近1000人。

  流量模式遭质疑

  叮咚小区是一家定位于社区O2O的APP,为小区用户提供从线上到线下的周边服务,今年3月份正式上线,今年5月份宣布获得超过1亿元天使投资,几乎创造了国内最大单笔天使投资额,叮咚小区方面称投资机构为一家上市公司,但并未透露具体是哪家公司。

  目前叮咚小区服务基本模块包括小区公告、号码通、论坛、办事办证、二手市场、拼车、宠物、家政等。叮咚小区创始人梁昌霖曾先后创立了母婴行业社区平台丫丫网和“妈妈帮”,在拿到1亿元的巨额天使投资后,叮咚小区开始在北京上海等城市大规模砸钱铺广告,一位接近叮咚小区的业内人士对《每日经济新闻》记者说,据他所知,叮咚小区在完成融资后,仅广告投入就有数千万元,北京、上海两地的地铁里到处都能看到叮咚小区打的广告。

  对此,叮咚小区负责人解释说,对绝大多数用户来说,社区O2O还是一个相对陌生的概念,花钱买流量的目的在于不但能够打开知名度,同时也能让线下的商户看到并参与进来,从而形成良性循环。

  不过,对于花钱买流量的做法,不少业内人士都表示了质疑。清科创投高级投资经理丁康表示,叮咚小区砸了大笔广告费,但用户进去之后发现里面服务品类数量极其有限,不能够完全满足客户需求。尽管后来将一些线上社区和线下社区联动起来做,但是线上的社区活跃度又非常低,所以一段时间之后,会员陆续流失。

  “叮咚小区的问题在于,公司把人带来了,但没有实质性的服务跟进,导致用户存留率非常低。”丁康解释称,对于叮咚小区的问题,综合起来主要是两点:首先,叮咚小区以Nextdoor的社交概念切入社区O2O市场,但中国的小区不具备国外小区的社交土壤,毕竟欧美的社区概念与中国完全不一样,导致其简单地复制模式与成长土壤间存在不匹配;其次,叮咚小区过于强调通过广告拉流量,但相应的线下服务能力却未跟进。

  星润科技CEO谭小平指出,所有靠打广告做O2O的公司都很难活下去,他举例说,之前他们将小区扩充到2000多个,但用户留存率太低,导致最后不得不改变策略。

  和其他平台型的O2O公司不同,星润科技专注于快消、餐饮业务等垂直领域,目前星润科技的业务覆盖全国830个城市,用户超过370万,每天的访问量高达930多万。谭小平告诉《每日经济新闻》记者,做本地O2O不能急于扩张,前提要压缩品类,然后逐步标准化,这样才可能有出路。

  平台型社区O2O推广较难

  事实上,尽管O2O的品类众多,例如家政O2O、餐饮O2O、洗衣O2O等,但总的来看,目前O2O产品主要可以分为两类。一种是平台型的产品,特点是布局广、品类全,比如叮咚小区。另一种是在某一个地域针对某个细分领域的垂直O2O产品。就目前的发展现状而言,后一种模式相对更容易生存。黄渊普坦言,目前整个O2O领域发展相对较慢,尚处在萌芽期,培育用户、培育商户需要大量的成本和时间,因此,对于社区O2O的初创公司来说,切入的角度越垂直越好,和线下的结合越紧密越好。

  但就整个社区O2O的发展而言,大部分做社区O2O的公司依然选择平台级、全品类的定位去运作,在运营模式上,依然沿袭了互联网公司的“打法”,例如叮咚小区通过社交切入社区O2O,小区无忧从分类信息切入,都在用互联网思维去做O2O,忽略了对线下商家的建设。

  一位不愿透露姓名的分析师告诉《每日经济新闻》记者,O2O和电商的商业形态不同,O2O非常依赖线下,属于“脏活累活”,目前市场上做社区O2O的团队,都在用互联网思维去做O2O,没有很好地发展线下能力。

  尚无有效的商业模式

  随着移动互联网的发展,O2O行业被普遍认为是下一个万亿级规模的市场,因此也成为各路资本争相布局的战场。

  连接小区业主、物业以及周边商户的小区服务正如雨后春笋般出现,与此同时,打着社区O2O概念的产品也层出不穷。

  今年5月份,快递巨头顺丰速运已正式在全国铺开名为“嘿客”的便利店,首批共518家,通过线上线下结合,打通最后一公里,布局社区O2O。

  9月25日,京东悄然测试社区O2O服务,并在微信上开通公众账号“京东快点”,通过该微信账号购物,京东承诺2小时送达,品类包括奶品冻品、生鲜果蔬、休闲零食及酒水饮料等。

  另一方面,一些草根创业团队也频频获得资本助力,定位于社区O2O的社区001此前宣布完成1亿元的A轮融资,小区无忧今日宣布完成A轮2000万美元融资。

  尽管受到资本市场青睐,但并不意味着公司经营就能水到渠成。融资在社区O2O行业中并不算最重要的一环。这也是财大气粗如BAT,在社区O2O行业一直没能获得突破的原因之一。

  尽管概念火热,但事实上,大部分O2O创业企业还没有寻找到一个有效的商业模式,整个行业还停留在发展的初级阶段。

  在业界看来,社区O2O是比团购还要辛苦的“脏活儿累活儿”,巨头不愿意干,因此留给了创业者,但好处在于,靠线下一点一滴夯实的重资产模式,在短时间内难以被复制。不过也有不少业内人士指出,不能盲目扩张而忽视线下服务的品质和质量。在构建好的社区O2O平台时,还需要将用户的需求和线下服务商的服务能力进行匹配。

  尽管在发展过程中暴露出种种问题,但业内人士仍看好社区O2O的前景。

  黄渊普表示,从宏观上看,线下的实体经济要远远大于线上,即使电商如此普及,目前电子商务占整个社会消费零售规模的比例也就10%左右。因此互联网对传统产业的改造升级中,会有一波升级改造的红利,哪怕只有2到3个百分点的提升,造成的产业变革也将是非常深远的。社区离日常生活最近,但同时互联网的渗透率很低,因此可以撬动的机会也就越大。

  “社区O2O有一个LBS的概念,也就是说离消费者越近,机会越大。比起以一个仓储去服务全国的电商模式相比,以周边服务周边,以本地服务本地的社区O2O更加高效和本地化。”黄渊普说。

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  社区O2O三大难题

  A怎样做好服务监管?

  社区内服务大多是服务人员上门,监管更难掌控,服务的标准化,包括监督、反馈和培训都是绕不开的流程。

  B线上和线下如何打通?

  解决线上线下系统和数据的对接,中国的线下实体经济通常存在IT信息化水平较低的情况,这成为向下走的难题。

  C 盈利模范清晰吗?

  多数企业没找到盈利模式。一个解决路径是,通过“高频—低客单价”拉客流,再通过高客单价的低频需求完成商业化。

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  他山之石

  国外社区O2O素描:技术驱动打通线上线下

  每经记者赵娜发自北京

  主打邻里社交牌的Nextdoor总融资额度超1亿美元,已经“入侵”全美4.4万个社区且仍在扩张。杂货电商Instacart自己不设提货员、配送员,借助社会化物流,用众包方式完成采购和配送工序。传统零售企业如沃尔玛“触网”后,则把线上下单、线下取货的模式做了起来。

  有关社区O2O的几大关键点,包括信息、技术、物流、服务和供应链等,但国内外的发展路径有较大的不同。O2O分析师黄渊普对《每日经济新闻》记者分析道,叮咚小区和Nextdoor都从社交概念切入,瞄准的仍是背后的服务聚合,但因地域背景差别,社区社交在国内并非强需求。受人力成本高低、社会化物流发展背景等影响,Instacart是一家技术驱动型公司,国内社区电商如社区001为人力驱动型公司。至于零售企业踏足线上,门店分布密集度是线上线下能否打通的关键。

  那么,英美的社区O2O平台有哪些模式?中国市场有无类似模式的生存土壤?如果有类似模式,发展中又出现了哪些异同,原因何在?

  Nextdoor:邻里社交紧扣服务

  近期把业务线收缩回上海的叮咚小区,曾靠社交理念吸引用户。有观点称,因叮咚小区只是简单地堆积商户信息,后期的信息维护和服务环节跟不上,导致用户难以留存。放眼国外,主攻邻里社交的Nextdoor累计融资超过1亿美元,目前已覆盖全美4.4万个社区,并仍在持续扩张中。

  《每日经济新闻》记者浏览、对比Nextdoor和叮咚小区的PC端网站后注意到,叮咚小区主要有简介、APP下载二维码、联系方式等几项内容,并未提供登录、注册通道,网站页面较简陋。而Nextdoor首页突出放置了地址搜索框,并提供了登录、注册和移动端下载等信息。此外,从宣传语上看,叮咚小区强调便利性,Nextdoor强调私密性。

  抛开浅层面的对比,黄渊普认为,美国社区背景与中国的完全不同,独门独户、分布分散,所谓社区(Community)概念更多的是指沿街周边或某个小的地块,住户对寻找各类优质服务商有强需求。中国的社区则多指某个小区、某几个楼盘,地域分布相对集中,社区社交在中国并非强需求。从此角度而言,Nextdoor更类似中国的地方社区论坛,存在价值是让用户因寻找周边服务而聚集。换言之,Nextdoor以社交概念切入,实际做的是社区服务整合商。由此可看出,邻里社交的价值并非是为解决空虚寂寞的聊天,而是借此寻找社区周边的各类靠谱服务。

  对于Nextdoor的盈利前景,他表示,首先是用社交聚集人气,之后在很长一段时间内,会靠广告模式发展。具体来看,包括受众精准化的本地广告和全国性的品牌广告,发展路径类似大众点评在美国的对标网站Yelp。未来的大方向肯定是“多条腿走路”,整合各类优质服务商,打造平台化的推荐、预订甚至团购业务,2B(面向商户)和2C(面向用户)两端收费。

  Instacart:技术+理念驱动众包

  除了平台化发展模式,电商型的代表社区001在美国同样有类似的对标平台Instacart——一家采用众包方式完成采购配送的杂货电商。

  社区001创始人、CEO邵元元对《每日经济新闻》记者称,未来社区购物将是全球性话题。社区001在某些阶段会与Instacart在发展轨迹上近似,但该平台与Instacart的差别体现在供应链和配送环节上,根本基因存异。此外,从所处地域背景而言,我国社区集群的特点突出。

  邵元元直言,后服务时代只有把所有的用户痛点都解决了,才是真正做到打造“TotalSolution(整体解决方案)”。社区001的目标是要用“电子化手段武装社区”,由于该平台自身不做供货商,因此需要加强终端服务渠道的建设。目前为实现这一规划,有三大问题待解决,分别是:平台、服务通道和支付。未来当社区001由电商平台升级为社区服务综合商后,计划给合作效果好的社区所属物业一定比例的佣金分成,与之形成利益联合体。

  而在黄渊普看来,社区001与Instacart的主要差异在于,Instacart属于技术驱动型,社区001与之相比是人力驱动型。为何这么说?Instacart由前亚马逊供应链工程师ApoorvaMehta创立。从背景差异看,美国人力成本很高,中国的人力成本相对低廉。具体而言,Instacart通过技术能够支撑起社会化人员的配置,并和产品无缝对接,中国的很多大企业尚且无法做到这点。在平台与系统、用户、服务商三维度的对接层面,目前在中国尚做不到三方都打通。此外,美国的众包理念比中国更普及,类似的例子有Uber和Airbnb,包括Instacart的社会化物流,都需要具备契约精神。

  Argos和沃尔玛“触网”:门店为王

  与Nextdoor和Instacart携带互联网基因的情况不同,国外还有些传统零售企业把线上下单、线下取货的模式搞得风生水起,此模式在国内却时常碰壁。比如,英国零售公司Argos如今采用线下目录销售+仓库式门店+线上订购的模式,美国沃尔玛也把线上订购、线下门店取货做得很成功。

  记者留意到,Argos曾与海尔合作,短暂进入过中国市场,最终“无疾而终”。记者浏览Argos官网时发现,该网站的店铺分布名单页面很长,各店铺都详尽提供了地址、营业时间和地图等信息。而据亿邦动力网去年的报道,Argos在上海仅开设了8家实体门店,“覆盖范围有限,且多集中于相对发达的浦东新区。”

  对于线上下单、线下取货模式在中国行不通的症结,黄渊普对《每日经济新闻》记者称,该模式能否成功很大程度上取决于门店分布的密集度,Argos在英国甚至能达到5公里左右就有一家门店的水平。美国沃尔玛能把这一模式做起来同样与门店足够多有关,现在还做起了社区点。另一层面,该模式发展受阻是由中国零售业的整体发展情况决定的,“中国零售商只有区域性品牌,几乎没有全国性品牌。”总之,实体店面如覆盖度不够,此模式难以为继。

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  我国社区O2O现有模式

  电商型

  特别:解决“最后1公里”

  问题代表:社区001、爱鲜蜂等

  垂直型

  特点:以家政、洗衣等细分领域

  切入代表:e家洁、荣昌e袋洗等

  平台型

  特点:整合社区周边各类

  服务商代表:小区无忧、叮咚小区等

  其他

  特点:代收货、社区服务店等形式

  切入代表:收货宝、顺丰嘿客等